Развитие отдела продаж: как выбрать правильную стратегию управления

Содержание страницы

Продажа – основная деятельность любого бизнеса, поэтому получение прибыли напрямую связано с объемами продаж и установленными ценами, а эти показатели могут быть обусловлены различными факторами. Чтобы бизнес рос и развивался, эту деятельность нужно изучать, повышать эффективность, а значит, планировать.

Правомерно ли увольнение работника за невыполнение плана продаж?

План продаж предусматривает постановку определенных задач и задание направления деятельности по их достижению. Посмотрим, как это реализуется в практике планирования продаж.

Зачем нужен план продаж

Помимо повышения общей эффективности деятельности предприятия, планирование продаж решает серьезные вопросы благополучия всей организации в целом.

Как вести книгу продаж?

Прогнозирование будущих продаж – это основа всей расчетной деятельности на предприятии. На основании плана продаж составляются и другие прогнозы и расчеты:

  • планирование выпуска продукции;
  • план закупки сырья;
  • установление кадровой политики;
  • рекламное планирование и др.

Как вести книгу продаж при экспорте?

Таким образом, планирование продаж – это краеугольный камень всей планировочной деятельности компании. Оно позволяет ставить ближние цели для развития бизнеса, которые и определяют направление приложения усилий.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Существует выражение: «Карта – это не территория». План – это не реальный объем продаж. Элемент риска, случайные факторы, непредсказуемость рынка никто не отменял. Тем не менее планирование устанавливает «планки», то есть рубежи, к которым стремится развитие организации, расширяя свои возможности и ресурсы.

Что принять во внимание при планировании продаж

Составляя предварительный план продаж, необходимо опираться на факторы, могущие повлиять на динамику их объема. На продажи в разной степени оказывают влияние 10 факторов:

  1. Кадры (сотрудники, обеспечивающие производство, реализацию, транспортировку и др. процедуры продажи).
  2. Способы сбыта – те каналы, которые применяются фирмой для реализации.
  3. Цены – очень важный фактор, включающий в себя такие компоненты:
    • политику установления цен на предприятии;
    • динамику цен на аналогичный товар по отрасли;
    • применение системы бонусов (скидок, кредитов и пр.).
  4. Положение на рынке – наблюдается рост или сокращение.
  5. Законодательные обоснования – принятие новых законов, упразднение или внесение поправок в старые обязательно влияет на бизнес, а значит, и на продажи.
  6. Ассортимент товаров – его величина, тенденция к расширению или уменьшению, востребованность, ликвидность.
  7. Сезон – продажи многих товаров очень подвержена сезонному спросу или его падению.
  8. Деятельность конкурентов – нельзя упускать из виду противодействующее и стимулирующее влияние аналогичных компаний.
  9. Деятельность самой компании – реклама, маркетинг, промо-акции, конкурсы и другие мероприятия для стимуляции продаж.
  10. Клиенты – другая сторона процесса продаж, поэтому о целевой аудитории нужно знать как можно больше, учитывая эти данные при планировании:
    • их примерную численность;
    • платежеспособность;
    • потребность в планируемом к продажам товаре (в том числе и мода) и т.д.

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ! Помимо перечисленных факторов, на объем продаж может оказывать влияние принадлежность товаров к группам взаимозаменяемых (тогда повышение цены на один вызовет повышенной спрос на другой) и комплиментарных (тут зависимость будет прямой – меньше нужен один из них, значит, меньше понадобится и «парного»). Например, если растет цена на стационарные компьютеры, вырастет спрос на ноутбуки. А при падении продаж посудомоечных машин меньше будут покупать и специализированной бытовой химии – «таблеток» для них.

Подготовка к планированию продаж

На что нужно опереться при составлении плана продаж? Процесс подготовки зависит от того, насколько опытна данная компания, то есть на чьих ошибках ей предстоит совершенствоваться – на своих или на чужих.

Каков будет первый шаг к составлению плана продаж? Изучение прошлых показателей продаж по своей фирме (если она существует и действует уже несколько лет) или по аналогичным в отрасли. Анализировать информацию нужно с учетом вышеприведенных факторов. Например, влияние сезонности несложно определить, изучив раскладку объема продаж по месяцам, столь же очевидна динамика рынка и самого предприятия в целом.

ВАЖНО! Изучить финансовую информацию по продажам нужно за длительный период, не менее трех лет. Данные за меньший срок могут иметь недостаточную достоверность для планирования, поскольку могут содержать погрешности операционного и управленческого характера, а также не исключать элемента случайности.

Формирование показателей для планирования

Какую информацию нужно «вытащить» из анализируемых данных? Для адекватного составления плана продаж нужно знать следующие показатели:

  1. Охват рынка вашей отраслью – может быть определен только приблизительно, так как получить данные на все компании отрасли невозможно. Может помочь заказ в Росстате аналитической записки, однако ее достоверность будет примерной. Объем рынка измеряется в рублях.
  2. Степень участия в этой доле рынка планирующей организации. Вычисляется в процентах от общего объема рынка. Для вычисления нужно объем продаж вашей компании за изучаемый год разделить на объем рынка за этот год и умножить на 100%.
  3. Товарная динамика – насколько изменился ассортимент и качество товаров (и в какую сторону).
  4. Себестоимость товара — если она год от года не меняется, цену все равно придется увеличивать, чтобы скомпенсировать другие факторы, например инфляцию.
  5. Средняя цена такого товара на рынке.
  6. Среднемесячные расходы компании на единицу товара. Для определения нужно объем продаж по данному товару разделить на общий объем продаж (в рублях) и умножить на сумму общих годовых трат.
  7. Коэффициент продаж вашей компании (рост или падение объемов) – за последние несколько анализируемых лет лучше разбить его по месяцам.
  8. Уровень инфляции в стране определяется по данным Росстата.
  9. Положение национальной валюты (девальвация) – учитывается, если планируются валютные закупки или импортные компоненты и детали.

Перспектива планирования продаж

Прежде чем приступить к конкретному составлению плана, нужно четко определить, в течение какого времени должны быть решены поставленные задачи:

  • стратегическое планирование определяет направление развития компании на 5-10 лет вперед;
  • текущее планирование позволяет строить прогнозы не более чем на пятилетку, тем самым корректируя стратегический план;
  • оперативное планирование ставит задачи на короткие временные промежутки – год квартал, месяц.

Факторы будущих периодов

Все необходимые показатели для расчета плана продаж мы получили из анализа предыдущих периодов, то есть из открытой статистики. Дополнительно к прошлой информации необходимо учесть некоторые прогнозы на будущее:

  • не собирается ли компания значительно расширять или, наоборот, сворачивать деятельность;
  • планируется ли увеличение ассортимента или снятие товара с производства;
  • что будет с неценовыми факторами спроса (клиентской базой и ее особенностями).

Расчет плана продаж

Для правильного расчета показателей и составления бюджета для плана продаж нужно вычислить, какую доходность на единицу товара (маржинальность) мы закладываем в план. Для этого и производятся все вышеприведенные расчеты.

Расчетный план основан на статистических выкладках и экономических законах. Превышение показателей расчетного плана будет оптимистическим планированием, а занижение – пессимистическим. Оптимистический план позволяет не устанавливать «потолок» продаж, а пессимистический – очертить границы трудных, кризисных периодов.

Особенности планирования продаж

При осуществлении этого масштабного действия рекомендуем не забывать о следующих нюансах:

  1. План продаж на будущий год следует составлять не позже, чем за 1,5-2 месяца до окончания текущего.
  2. За составленный план ответственна вся компания, а не только отдел продаж, поэтому к планированию привлекаются главы всех структурных подразделений.
  3. Если речь идет о расширении ассортимента, составлять план нужно по тем товарам, относительно которых имеются четкие данные по их производству, транспортировке, непосредственной реализации.
  4. Самый лучший план продаж не может быть реализован без эффективных и профессиональных менеджеров по продажам.
  5. Если ставится цель превзойти предыдущие показатели, необходимо качественно менять основополагающие факторы (объем производства, себестоимость товара, рынок сбыта и т.п.).
  6. Ключевой фактор планирования – потребности рынка, лишь во вторую очередь – собственные возможности организации.

Тип статьи:

Любой бизнес, в котором не выстроен отдел продаж, подвержен огромному риску стать банкротом, т.к без отлаженного отдела продаж в бизнесе 21 века делать нечего. Конкуренция, качество сервиса, качество товаров растет с каждым днем и те, кто успешнее продают, завоевывают рынки, в то время как другие их также успешно покидают.

За последние 2 года приходится наблюдать очень грустную картину — сотни тысяч компаний по России закрываются, т.к испытывают финансовые сложности. Если мы рассмотрим их внутреннюю организацию, то в большинстве компаний увидим, что у них не были отлажены ни маркетинг, ни отдел продаж, т.к руководители были уверены в том, что «сарафанное радио» это лучший канал продаж и он позволит вытянуь компанию в кризис. Но реальность совершенно иная: сарафан уже не работает так эффективно, как это было 10-15 лет назад, т.к количество компаний и конкуренция вырасли в сотни раз и клиент выбирает те компании, которые выделяются на фоне других. Без грамтного маркетинга и отдела продаж этого достичь уже нельзя. Кстати, на картинке выше вы можете посмотреть основные базовые вещи, которые необходимы для успешной маркетинговой стратегии.

11 основных ошибок при построении отдела продаж

  • Вы не производите поиск и найм новых менеджеров по продажам. Отдел продаж является самым динамичным отделом с самым часто сменяющимся персоналом. В связи с этим, если вы не производите постоянный поиск и расширение отдела продаж, то рано или поздно вы останетесь без отдела продаж, что приведет к потере компании. Совет: если 3 сотрудника приносят прибыль, то начинайте масштабироваться и набирайте еще 3 новых сотрудника. Это позволит держать отдел продаж в тонусе, т.к действующие менеджеры будут чувствовать конкуренцию и будут работать еще более эффективно.
  • У вас нет скриптов для отдела продаж. Вы полагаете, что менеджеры сами выработают свои эффективные скрипты, которые и будут применять на практике. Вы не выявляете особенности скриптов наиболее эффективных менеджеров. В итоге это приведет к тому, что наиболее эффективные будут продавать больше и будут чувствовать, что от них зависит ваш бизнес, в связи с чем будут вам диктовать условия. Также отсутствие отработанных скриптов не позволит вам эффективно расширить отдел продаж, т.к не будет системы обучения новых менеджеров. Если же эфйфективные менеджеры уйдут от вас, то вы не сможете быстро обучить новобранцев. Скрипты продаж — это выжимка лучших техник, которые позволяют эффективно работать с вашими клиентами.
  • Нет плана продаж. Каждый менеджер должен четко понимать, сколько он должен продавать. План продаж должен быть осуществимый, т.к иначе у менеджеров пропадет стимул.
  • Нет плана на день. Если вы не поставите план на день, то большинство менеджеров будут совершать минимальное количество новых контактов, что приведет к их нерезультативности. В большинстве сегментов бизнеса минимальный план звонков менеджера в день — 40. Если ваши менеджеры делают меньшее количество новых контактов, то эффективность продаж будет минимальна. Стоит отметить, что это не зависит от навыков менеджера, т.к даже новичек, совершая данное количество звонков, сможет за месяц выполнять план. Если менеджер не делает план за день, то он не будет получать оклад.
  • У продавца есть лишние обязанности, кроме продаж. Если вы отвлекаете менеджера по продажам на другие задачи, то он будет делать все, кроме продаж. Ни в коем случае не совмещайте отдел закупки и отдела продаж.
  • Менеджер по продажам сопровождает клиента после заключения с ним договора. Это одна из самых частых ошибок, которые совершают руководители, когда вместо продаж менеджер и в дальнейшем сопровождает клиентов и получает за это свой процент с каждой сделки. Такого не должно быть в правильном отделе продаж. Вам стоит разделить отдел продаж и отдел сопровождения. Менеджер отдела продаж получает проценты только при первой сделке, остальные контракты с действующим клиентом должны заключать менеджеры отдела сопровождения. В противном случае менеджер по продажам будет работать с 10-20 своими действующими клиентами и не будет приносить новых. Задача отдела по продажам — работать с новыми клиентами.
  • Оплата зарплаты и бонусов даже если не выполнен план продаж. Очень часто руководители полагают, что если менеджеру выплатить всю зарплату с бонусами, даже если менеджер не справился с планом, то в следующем месяце он будет работать эффективнее. Нет. Такого не произойдет. Менеджер будет работать также или даже хуже, т.к он будет понимать, что ему все равно выплатят хорошую зарплату и бонусы.
  • Большой оклад и маленькие проценты со сделки. Никогда не привязывайте зарплату менеджера к высокому окладу, т.к иначе вы лишите его мотивации. Мотивация — именно то, что позволяет стимулировать менеджера. Если менеджер получает большую зарплату и маленькие проценты, то у него нет стимула продавать больше. Можно первые два месяца сделать оклад больше (при условии выполнения ежедневных планов) и меньший процент со сделки, а на 3-ий месяц перевести на стандартный оклад + % от сделок, т.к за 3 месяца менеджер сможет набрать необходимый опыт и закрывать необходимое количество сделок.
  • Непрозрачная система начисления бонусов и процентов. Часто бывает, что в компании разработан некий калькулятор, который позволяет менеджеру рассчитывать свою зарплату самостоятельно. Этот калькулатор часто непрозрачен и нелогичен. Помню случай, когда к нам пришел менеджер и рассказал, что на предыдущей работе чем больше приходилось работать, тем меньше зарплата была. Также зарплата уменьшалась, если рабочий день выпдал на последний день месяца, в связи с чем никто из продажников не хотел выходить в этот день. Руководство также не могло объяснить логику рассчета зарплаты.
  • Отсутствие обучения и наставничества в отделе продаж. Если вы не выработали систему обучения и наставничества, то новые сотрудники отдела продаж будут неэффективными. Часто руководители полагают, что менеджеры сами обучаться и будут эффективно продавать.
  • Долго не увольняете неэффективных менеджеров. Очень часто руководители компаний или отделов продаж ждут чуда от новичков или действующих «перегоревших» менеджеров, которые не выполняют план и, зачастую, даже не окупают себя. Это очень большая ошибка, т.к если в течение 2 месяцев менеджер не окупает себя, то его надо уволнять не задумываясь, т.к в итоге такие менеджеры дезорганизуют более продуктивных сотрудников и приносят убытки компании. Также если менеджер после трудоустройства не показывает необходимых показателей даже на 3-ий месяй после устройства на рабту, то это тоже повод задуматься над его квалификацией.

План отдела продаж

Наличие плана в отделе продаж значительно повышает продажи, а также позволяет контролировать эффективность менеджеров. С чем это связано, ведь каждый менеджер лично заинтересован в своей эффетивости, т.к он получает процент с продаж? К сожалению, если менеджер не понимает, сколько ему надо продать, он продаст меньше. Лишь единицы менеджеров перевыполняют «план».

Как установить реальный план продаж?

  • На основании потребностей бизнеса (бизнес-плана). Вы должны составить подробный бизнес-план, в котором отражены все затраты, что позволит четко понимать, какое количество товаров или услуг необходимо реализовать, чтобы выйти на точку безубыточности и начать зарабатывать. К сожалению, очень часто руководители не знают затрат компании и оценивают только валовую прибыль, думая, что этого достаточно. Но валовая прибыль это «грязные» деньги, которые не имеют ничего общего с прибылью компании.
  • Когда вы отладите отдел продаж и выйдите на прибыль, вы сможете оценивать лучших продажников и устанавливать более реальный план. Не стоит ставить план исходя из показателей лучших менеджеров, т.к всегда в каждой компании есть звезды и аутсайдеры. План рекомендуется составлять примерно 50%-70% от лучших показателей продаж.

Какие у вас возникали сложности при формировании отдела продаж? Как вы формируете план? Пишите в комментариях.

А. А. Гребенников главный экономист ГК «Резон» Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 2, 2018

Есть немало специализированных программ для составления финансовых планов и их сценариев. Их главный недостаток — необходимо создавать документов планирования, на основе которых затем автоматически будут рассчитываться эти планы.

Если у руководителя экономической службы недостаточно времени на планирование развития компании в будущем году, эти программы вполне можно заменить небольшой моделью в табличном редакторе Excel. Построить модель и рассчитать показатели развития можно будет буквально за пару часов, а изменить вводные данные и составить несколько прогнозов развития бизнеса компании — за считанные минуты.

Перед тем как рассматривать собственно построение модели для планирования развития компании в файле Excel, необходимо определиться с набором задач, который призвана решить подобная модель.

Независимо от сферы деятельности компании и планов развития в модели должны быть отражены:

  • ключевые цели бизнеса на прогнозируемый период;
  • маркетинговый план по достижению целевых результатов;
  • прогноз инвестиций, необходимых для достижения поставленных целей;
  • прогноз финансового результата компании на прогнозируемый период.

Разделы расчетной модели должны быть взаимосвязаны, расчеты каждого из разделов модели должны основываться на данных предыдущих разделов. Это позволит контролировать достоверность выбранных ключевых целей бизнеса.

Первый раздел расчетной модели — лист с ключевыми целями развития компании на прогнозируемый период, поскольку именно выбор целевых показателей определяет дальнейший порядок моделирования результатов бизнеса.

Наиболее важные с точки зрения финансового итога деятельности компании показатели:

  • объемы реализации продукции или товаров;
  • валовой доход и рентабельность продаж;
  • операционные расходы бизнеса компании и их уровень по отношению к объёму реализации;
  • прибыль от хозяйственной деятельности;
  • внереализационные доходы и расходы компании;
  • прибыль компании и рентабельность её бизнеса.

К сведению

Компании могут дополнять этот перечень и детализировать показатели, но при этом не стоит забывать о том, что любой показатель должен быть обоснован и подтвержден расчетами.

Также нужно учитывать, что с увеличением горизонта планирования возрастает фактор неопределенности прогноза.

Например, если прогноз развития компании на предстоящий квартал будет достаточно достоверным по каждой статье доходов и расходов, то на будущий год он будет более или менее корректным уже только по общим параметрам результатов деятельности компании. Ну а долгосрочные прогнозы на три-пять лет в условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации и множества факторов риска вообще нельзя рассматривать как руководство к действию — только как ориентир, к которому должна стремиться компания.

Поэтому рассмотрим методику построения расчетной модели развития бизнеса компании на период в один год.

Предположим, руководитель экономической службы торговой компании «Волга» должен спланировать развитие бизнеса компании в 2018 г. Для этого решили построить расчетную модель в табличном редакторе Excel.

Шаг 1. Ставим цели развития компании

Создаем таблицу для постановки основных целей развития:

  • в строках даем перечень целевых показателей;
  • в столбцах указываем значения этих показателей за истекший отчетный год (2017-й) и цели развития на прогнозируемый 2018 г.

Пользователь вносит в таблицу данные о фактических результатах работы за прошлый год — столбец «Факт 2017» и прогнозах на 2018 г. — столбец «Цель 2018 (выделены зеленым цветом), остальные показатели рассчитываются автоматически.

В итоговом виде расчет целей развития компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 1.

Как видим, цели развития компании на предстоящий год достаточно амбициозны.

Так, объем реализации планируется увеличить на 20 %, рентабельность продаж — почти на 5 %, а рентабельность самого бизнеса компании должна вырасти с 3,4 % до 8,5 %, т. е. более чем в два раза.

Оценим достижимость этих целей. Для этого проанализируем основные показатели табл. 1:

1. Нарастить объемы продаж планируется, увеличив реализацию товарной группы 1 на 10 %, товарной группы 2 — на 20 %.

Кроме того, компания планирует расширить ассортимент реализации за счет товарной группы 3, которая будет продаваться со второго полугодия 2018 г.

Поскольку рост продаж товарной группы 1 в 2017 г. по сравнению с 2016 составил 2 %, а аналогичный рост продаж товарной группы 2 — 10 %, то цели реализации по этим группам в 2018 г. требуют обоснования их достоверности.

2. Уровень себестоимости продаж по товарным группам 1 и 2 на 2018 г. планируется понизить по сравнению с 2017 г. на 5 %. Обоснование — получена дополнительная скидка от поставщика (зафиксирована в договоре поставки на 2018 г.).

3. Операционные расходы вносятся в таблицу на основании уровня переменных затрат (коммерческих и логистических) к объему продаж и сумме постоянных расходов (управленческих), прогнозируемого на 2018 г.

Так как общий уровень операционных затрат в 2018 г. планируется практически на фактическом уровне 2017 г., нет причин считать прогноз затрат недостоверным

4. Прочие доходы и расходы на 2018 г. также прогнозируются в пределах, фактически сложившихся в 2017 г. Рост расходов на обслуживание кредитов объясняется планами компании по новым инвестициям в развитие бизнеса и будет проверен в разделе модели, посвященному прогнозу инвестиций.

Шаг 2. Составляем маркетинговый план

На втором листе нашей расчетной модели — маркетинговый план, в котором будет обоснован прогноз увеличения продаж в 2018 г. В плане необходимо детализировать прогноз реализации товаров на листе «Цели» в количественном измерении по каналам сбыта, чтобы убедиться в корректности целевого показателя.

Направления маркетинговой стратегии развития компании «Волга»:

  1. Сохранить в 2018 г. положительную динамику продаж по товарным группам 1 и 2 на уровне роста, достигнутого в 2017 г.
  2. Увеличить продажи по товарной группе 2 за счет введения в ассортиментную линейку новой номенклатуры товаров.
  3. Начать реализацию ассортимента товаров по новой товарной группе 3.
  4. Открыть со второго квартала 2018 г. новый розничный магазин.
  5. Открыть с третьего квартала 2018 г. представительство компании в соседнем регионе и начать там реализацию товаров из товарных групп 1 и 3.

Маркетинговый план компании «Волга» на 2018 г. (лист «Маркетинг» в расчетной модели) — в табл. 2.

По строке «По факту динамики» отражен прогноз роста количества реализуемого ассортимента по первой (+2 %) и второй товарной группе (+10 %), основанный на фактической динамике роста в 2017 г.

По строке «За счет нового ассортимента» маркетинговый план предусматривает рост продаж по товарной группе 2 в связи с введением в линейку продаж новых видов товара.

По строке «За счет открытия нового магазина» отражен плановый товарооборот магазина, который начнет работать со второго квартала 2018 г.

По строке «За счет открытия представительства в другом регионе» показан прогноз реализации товаров после начала работы представительства компании со второго полугодия 2018 г.

В целом маркетинговая детализация прогноза реализации количества товара на 2018 г. подтверждает достоверность годовой цели.

Так как маркетинговый план предусматривает расширение сбытовой сети компании, в расчетную модель надо включить раздел с расчетом инвестиций, необходимых для успешной реализации этого плана.

Шаг 3. Прогнозируем инвестиции

На третьем листе нашей расчетной модели располагается прогноз инвестиций, который детализирован поквартально и состоит из трех разделов:

  1. Инвестиции в текущий бизнес — финансирование обновления используемого компанией автопарка и складского оборудования, а также приобретение новой оргтехники взамен износившейся и устаревшей.
  2. Инвестиции в запуск нового магазина (в том числе приобретение здания, торгового оборудования и оргтехники).
  3. Инвестиции в открытие представительства компании (приобретение дополнительного транспорта, складского оборудования и оргтехники для работы представительства).

Пользователь должен внести суммы предполагаемых инвестиций в зеленые ячейки разделов таблицы, затем автоматически будут рассчитаны общая сумма инвестиций, потребность компании в заемных средствах на них и стоимость их обслуживания.

Потребность в привлечении кредитов рассчитывается как разность между общей суммой инвестиций в квартал и суммой прибыли компании из листа «Финплан».

Стоимость обслуживания кредитов рассчитывается в отдельной строке таблицы как произведение суммы потребностей в привлечении кредитов на величину среднегодового процента за пользование кредитов в квартал.

Прогноз инвестиций компании «Волга» на 2018 г. — в табл. 3.

Из данных таблицы следует, что расчетная стоимость использования заемных средств — 1877 тыс. руб. — практически совпадает с годовой целью в 2000 тыс. руб.

Шаг 4. Составляем план продаж

В прогнозе продаж (лист «Продажи») детализированы по кварталам количественно-суммовые показатели реализации, себестоимости и валового дохода от продаж в разрезе товарных групп. Здесь же находится вспомогательная таблица с поквартальной расшифровкой реализации товаров по направлениям продаж, которая используется далее для прогноза переменных операционных расходов.

План продаж в расчетной модели формируется почти полностью автоматически на основании данных листов «Цели» и «Маркетинг», пользователь вносит вручную только данные по строкам «Цена реализации 1 ед.» и заполняет значения таблицы «Коэффициенты сезонности» для каждой из товарных групп.

Прогноз продаж 2018 г. компании «Волга» — в табл. 4.

Шаг 5. Составляем прогноз операционных расходов

Прогноз операционных расходов (предпоследний лист) автоматически рассчитывается в части переменных расходов (коммерческих и логистических) по данным листов «Цели» и «Продажи». Пользователь в этом разделе вручную вносит данные только в части постоянных (управленческих) затрат.

Прогноз операционных расходов компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 5.

Операционные расходы расшифрованы по направлениям продаж, чтобы в дальнейшем компания могла на основе показателей расчетной модели формировать квартальные бюджеты доходов и расходов, обеспечивающие достижение целевых показателей развития компании на 2018 г.

Шаг 6. Финансовый план

Заключительный шаг формирования плана развития компании на предстоящий год — составление финансового плана деятельности с разбивкой по кварталам. В нашей расчетной модели этот раздел заполняется полностью автоматически на основе данных листов «Продажи» и «Расходы».

В таблице 6 представлен финансовый план развития компании «Волга» на 2018 г., который не только соответствует годовым целям развития (лист «Цели»), но и определяет параметры будущих бюджетов доходов и расходов на каждый квартал нового года.

Заключительная таблица расчетной модели детализирует годовой план развития на четыре квартальных плана и обеспечивает тем самым взаимосвязь стратегического планирования с бюджетами компании.

Методика описанная в данной статье детально рассматривается в книге «Планирование продаж: принципы, методики, примеры»

Данная книга в первую очередь будет полезна специалистам, которые внедряют планирование продаж. Книга описывает наиболее распространённую модель прогнозирования продаж, которая применяется при построении планов в торговых компаниях.

ОЗНАКОМИТЬСЯ С КНИГОЙ

Процесс бюджетирования любой торговой компании начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет должен быть максимально правильно и точно рассчитан. Основным методом создания плановых показателей бюджета по продажам есть метод коэффициентов сезонности.

Важно! Расчёт плановых показателей бюджета по продажам должен рассчитываться по каждому направлению (бренду). Если у компании существуют дополнительные структурные единицы — филиалы или магазины, по ним также следует рассчитывать планируемые продажи по каждому направлению.

Первый шаг в разработке бюджета продаж – расчет коэффициентов сезонности для каждого направления. Рассмотрим пример.

Мы имеем по определённому направлению ежемесячные суммы (в у.е.) фактических продаж  за 2008 год (в таблице 1 – вторая строка ”2008”).

Таблица 1

В столбце «Ср.знач» (Таблица 1) высчитываем среднемесячное значение продаж за 2008 год (сумма продаж за весь год делённая на общее количество месяцев, т.е. 94000 у.е. / 12 месяцев = 7836,6 у.е.).

По формуле (1) рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу (в таблице 1 – третья строка ”k сезон.”).

Формула 1:

k сезон. = Ni / s.z.,

где Ni – фактическая сумма продаж определённого месяца;

s.z. – среднемесячное значение сумы продаж за 2008 год (таблица 1, столбец «Ср.знач»).

То есть расчёт k сезонности для первого месяца будет такой: k сезон. = 5500 у.е. / 7836,6 у.е. = 0,702. Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогичным способом.

Если у вас есть история продаж ещё за несколько лет, стоит таким же способом рассчитать коэффициенты сезонности и по ним. После усреднения коэффициентов сезонности по аналогичным месяцам вам удастся сгладить колебания, которые могли быть вызваны в тот или иной год несезонными факторами (сбой поставок, например). Однако вы обязательно должны помнить, что после суммирования всех усреднённых коэффициентов сезонности за 12 месяцев у вас должна получиться сумма равная «12». Если у вас нарушилась данная сумма при усреднении коэффициентов, тогда вам стоит в ручном режиме подкорректировать некоторые значения коэффициентов.

Второй шаг в разработке бюджета продаж – это определение общего планируемого уровня продаж на следующий год, который определяется отделом маркетинга (при его отсутствии – компетентным подразделением) в зависимости от таких факторов:

  • объём рынка,
  • доля компании в рынке,
  • планируемая степень усовершенствование внутренних и внешних процессов компании,
  • планируемое расширение ассортимента

Итак, результатом второго шага являются принятые показатели плановых продаж на следующий год по каждому направлению.

Для нашего примера допустим, что мы определили планируемый уровень  продаж  на следующий год — на 15% больше, чем фактическая сумма продаж за 2008 год. То есть при обороте 94040 у.е. в 2008 году планируемый оборот на 2009 год составит: 94040 у.е. + 15% = 108145 у.е.

Третий шаг – помесячная разбивка суммы плановых продаж на следующий год с учётом коэффициентов сезонности. В таблице 2 приведены расчёты:

Таблица 2

 Итак, вам необходимо вывести среднемесячное значение плановой суммы продаж по направлению на 2009 год (таблица 2, столбец ”Ср.знач”, строка ”2009”):  108415 у.е. / 12 месяцев = 9034,6 у.е.

Затем необходимо перемножить каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января 2009 года расчёт такой: 0,702 * 9034,6 у.е. = 6342 у.е. Аналогично для остальных месяцев.

Необходимо уточнить, что данный вариант расчётов представлен для бюджетов, основанных на базовой валюте учётной программы – у.е., евро. Если базовой валютой учётной программы есть национальная валюта, необходимо учитывать при расчётах планируемый показатель инфляции на следующий год.

Так же если у вас имеется прогноз тенденции роста (падения) рынка на плановый год, вам необходимо это учесть с помощью коэффициентов тенденции. Ведь рынок может себя по разному вести на протяжении всего года – где-то ускоряться в росте, где-то приостанавливаться, а где-то и падать. В приведённом выше примере вам необходимо перемножить каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент – и получите план продаж.

P.S. С начала 2013 года мы запустили  Дистанционный курс «Планирование продаж» (Индивидуальное обучение. Практика. Связь с автором. Помощь при расчёте планов продаж)

—>

Предыдущие шаги руководства по открытию собственного бизнеса

Продолжаем инструкцию по бизнес-планированию. Давайте вспомним о том, что уже сделано. Сделали титульный лист, резюме и содержание, описали нашу компанию, определили продукты и услуги, провели анализ рынка и отрасли, провели анализ SWOT и разработали маркетинговую стратегию. Теперь продолжаем знакомиться с другой очень важной стратегией – стратегия продаж.

image

Стратегия продаж

Стратегия продаж отличается от стратегии маркетинга. Там, где стратегия маркетинга заканчивается, начинается стратегия продаж. Маркетинговая стратегия заканчивается с привлечением потенциальных клиентов в вашу воронку продаж, и с этого момента начинается ваша стратегия продаж.

Что должна содержать стратегия продаж?

В этом разделе бизнес-плана придется объединить несколько элементов, которые сложились в процессе бизнес-планирования. Вы должны использовать информацию из:

  • Бизнес идеи – Какова необходимость рынка, и какие именно проблемы решает ваша организация?
  • Бизнес целей – Как цель связана с продажей? Например, если у вас есть цель получить прибыль 200 000 рублей, то вы должны убедиться, что продажи смогут обеспечить такую прибыль после вычета расходов.
  • Сегментации рынка – Сколько потенциальных клиентов существуют?
  • Тенденции отрасли и рынка в целом – Каков рост в отрасли? Вы не можете повысить свой рост продаж на 200%, если общий тренд рынка и отрасли – 5%.
  • Маркетинг – Насколько эффективной и действенной является ваша маркетинговая программа? Сколько потенциальных клиентов ваш маркетинговый план может принести в воронке продаж?

После того, как вы получите наиболее важные параметры из всех вышеуказанных разделов и подразделов, можно начать прогнозировать продажи, а затем определить тактику, которая будет поддерживать эти прогнозы.

Итак, вот основные подразделы стратегии продаж:

1. Краткий обзор стратегии продаж

Перед тем, как приступить к выполнению следующей части, нужно написать краткое резюме этого раздела бизнес-плана в виде руководства для дальнейшего планирования. Когда вы закончите с другими подразделами, вы можете скорректировать его.

2. Прогноз продаж

Прогнозирование продаж является довольно сложным процессом. В этом процессе следует использовать все предыдущие исследования и анализы. Прогнозы продаж, естественно, должны быть в соответствии с тенденциями в отрасли и на рынке. Как только вы закончите со всеми исследованиями и анализами, приступаете к прогнозу. Сама оценка достаточно проста. Вот, как выглядит подготовка данного раздела:

  • Определите линии продуктов и/или услуг, которые будут предложены на целевом рынке.
  • Оцените продажи в рублях на ежемесячной основе в течение срока действия плана для каждой линейки продуктов.
  • Определите прямые затраты на продажи. Прямые затраты на продажи составляют стоимость материалов и производства продукции и/или услуг. Эти затраты возрастают с увеличением продаж.

Читайте также

За первый год подготовьте подробные ежемесячные оценки, а в течение следующих лет можете оценивать раз в год. И всегда используйте графическое отображение оценки, как показано в таблице и графиках ниже в качестве примера.

image

График продаж по месяцам

В итоге сделайте график годового движения объема продаж за несколько лет.

image

График продаж по годам

Наконец, опишите числа в таблице и графиках с точки зрения того, что они будут означать для вашего бизнеса.

3. Тактики продаж

Тактики продажи должны просто отражать воронку продаж в вашем бизнесе.

  • Тактика проявления интереса. Укажите все, что вы сделаете, чтобы побудить интерес к вашей продукции и/или услуге со стороны потенциальных клиентов. Потенциальные клиенты – это те, которые маркетинговой стратегией уже осведомлены о вас и уже включены в вашу воронку продаж. Эта тактика в большинстве случаев будет выполняться вашим отделом продаж. Например, человек, который прочитал вашу рекламу (маркетинговая стратегия) обращается по телефону в поисках удовлетворения своих потребностей. Ваш отдел продаж должен побудить его прийти в ваш магазин или оставить заявку на обслуживание, т.е. ясно показать интерес к вашим товарам или услугам. Здесь вы указываете все тактики, которыми будет пользоваться отдел продаж для приведения этих потенциальных клиентов в Ваш объект продаж (вне зависимости магазин ли это, офис или другое).
  • Тактика побуждения желания купить. Эти тактики имеют цель «перенести» ваших потенциальных клиентов из предыдущего этапа в следующий – побудить желание купить. Эти люди уже выразили заинтересованность в вашем бизнесе (позвонили по телефону и пришли в ваш выставочный зал). На этом этапе отдел продаж должен пробудить у клиента желание купить. Например, объяснить особенности продукта, цены, характеристики, продемонстрировать использование и т.д. Здесь нужно перечислить все эти тактики.
  • Тактика принятия решения о покупке. После того, как вы побудили желание купить у потенциальных клиентов, должны применять тактику, которая даст окончательное решение о покупке. Потенциальный покупатель уже проявил желание купить, и тут Ваш отдел продаж не должен позволить отложить решение о покупке. Можно предложить выгодные условия оплаты, дополнительные услуги и сервисы, и т.д.

4. План действий

После того, как вы определитесь с тактиками продаж, тут же переключайтесь на планирование активностей и мероприятий, которые будут необходимы для осуществления целей. У вас должна получиться знакомая вам уже форма:

  • Тактика
    • Действия
      • Бюджет

Таким образом, у вас в наличии будет ясный и четкий план с конкретными действиями, ответственностью и сроками их реализации. Еще лучше, если вы заранее продумаете стратегию повторных продаж, а также составите коммерческое предложение.

Оцените статью
Рейтинг автора
4,8
Материал подготовил
Максим Коновалов
Наш эксперт
Написано статей
127
А как считаете Вы?
Напишите в комментариях, что вы думаете – согласны
ли со статьей или есть что добавить?
Добавить комментарий