Бюджетирование для чайников — Бегущая по волнам — LiveJournal

Для предприятий все большую актуальность приобретает задача финансового прогнозирования и планирования деятельности. Цель финансового прогнозирования и планирования на предприятии – достижение максимально эффективного управления предприятием. Этот процесс обычно называется бюджетированием, поскольку в его основе лежит составление ряда финансовых планов-бюджетов, касающихся как отдельных аспектов деятельности, так и всей деятельности предприятия в целом.

Бюджетирование представляет собой процесс планирования и учета фактических результатов деятельности предприятия за отчетный период. Его целью его является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и капитала.

В процессе бюджетирования можно выделить три основных этапа:

планирование бюджета – разработка, согласование и утверждение плановых заданий;

учет фактического исполнения бюджета – определение фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности;

контроль исполнения и анализ бюджета – расчет отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

Бюджетирование позволяет сравнить фактические результаты деятельности предприятия с запланированными, получать данные о доходах и расходах по предприятию в целом и по отдельным направлениям деятельности, количественно оценить эффективность каждого подразделения и направления деятельности, рассчитать себестоимость отдельных видов деятельности с учетом всех видов затрат.

Объектом бюджетирования являются целевые финансовые показатели деятельности в разрезе центров ответственности, видов деятельности, продукции, проектов и т. д.

Порядок бюджетирования

Бюджетирование может осуществляться сверху вниз или снизу вверх.

Бюджетирование сверху вниз начинается с формулировки миссии компании в самом общем виде. В этом случае задача бюджетирования – превратить обобщенные формулировки миссии предприятия в конкретные финансовые показатели, которые можно рассчитать и контролировать.

Бюджетирование снизу вверх начинается с оперативного уровня. Бюджет в дальнейшем корректируется и интегрируется в общий бюджет компании. Такой способ является наиболее распространенным.

Применяемые в финансовом планировании бюджеты можно разделить на четыре группы:

основные бюджеты: прогноз прибыли и убытков, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс;

операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет сбытовых и административных расходов, бюджет затрат на труд, бюджет запасов готовой продукции;

вспомогательные бюджеты: бюджет распределения прибыли, план первоначальных затрат;

специальные бюджеты: бюджеты отдельных проектов и программ.

Из перечисленных основных бюджетов складывается сводный производственный бюджет (мастер-бюджет). Мастер-бюджет может быть создан для предприятия в целом или для отдельного центра финансовой ответственности. При этом основные бюджеты являются обязательными компонентами мастер-бюджета, а все остальные бюджеты служат для подготовки необходимых данных.

Чем больше операционных бюджетов и чем детальнее они составлены, тем больше вероятность, что процесс бюджетирования окажется эффективным.

Основные бюджеты включают:

– прогноз прибыли и убытков;

– бюджет движения денежных средств;

– расчетный баланс.

Прогноз прибыли и убытков

Прогноз прибыли и убытков должен показать планируемое соотношение всех доходов от реализации продукции и всех видов расходов, которые предполагает понести предприятие в течение рассматриваемого периода времени. Задачи этого бюджета:

показать прибыльность деятельности предприятия;

установить целевые показатели прибыли;

установить нормативы основных видов расходов;

создать основу для анализа и определения резервов формирования и увеличения прибыли, планирования налогов. 

Прогноз прибылей и убытков имеет следующие отличия:

1) данный прогноз направлен на будущее, и все его цифры являются прогнозными;

2) он может составляться для отдельных проектов или подразделений;

3) показатели прогноза могут устанавливаться не на год, а на срок от двух до пяти лет;

4) разбивка прогноза осуществляется по кварталам, по месяцам, декадам, дням.

Бюджет движения денежных средств

Данный вид бюджета представляет собой план движения всех денежных средств компании на текущих банковских счетах и в кассе.

Бюджет движения денежных средств отражает:

– все денежные предполагаемые поступления или выплаты на основании договоров и контрактов;

– дебиторские и кредиторские задолженности;

– потребности во внешнем финансировании.

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период. Внутренняя разбивка бюджета должна соответствовать разбивке прогноза прибылей и убытков.

Расчетный баланс – это прогноз динамики отдельных позиций баланса компании. Прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и отражает наиболее вероятные изменения этих позиций в процессе реализации других основных бюджетов – бюджета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

По своей структуре расчетный баланс соответствует бухгалтерскому балансу. В расчетном балансе отражаются все ресурсы: денежные средства, запасы, основные средства, нематериальные активы. Он также может быть составлен для отдельного проекта или подразделения, приносящего прибыль или создающего денежные потоки.

Расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты. Бюджетный период имеет поквартальную или помесячную разбивку.

Затраты предприятия делятся на три категории:

1. Переменные затраты.

К ним относят те расходы, величина которых изменяется пропорционально увеличению или уменьшению объема продаж. Удельный вес этих расходов в какой-то момент может измениться, поэтому их часто называют условно-переменными (управленческие расходы, амортизация, аренда, затраты на вспомогательный труд).

2. Постоянные затраты.

Остаются относительно неизменными в течение бюджетного периода и не зависят от изменения объема продаж. Эти затраты тоже увеличиваются по мере развития и увеличения масштаба бизнеса, поэтому их называют также условно-постоянными (сырье, приобретенные товары, комплектующие, складирование).

3. Смешанные затраты.

Это затраты, которые можно разделить на составляющие и относить либо к переменным, либо к постоянным затратам (коммунальные услуги, обслуживание и замена, аренда транспорта).

Маржинальная прибыль

Цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли. Если выручка превосходит суммарные расходы, то предприятие приносит прибыль, если выручка меньше суммарных расходов, то предприятие – убыточно. Чтобы предприятие было рентабельным, выручка должна превышать суммарные затраты.

Если выручка больше переменных затрат, то по мере увеличения объема продаж предприятие достигает точки безубыточности и начинает приносить прибыль. Если выручка меньше переменных затрат, то при сохранении имеющихся параметров прибыль не будет получена. Если пересчитать затраты на единицу продукции, то цена продажи должна быть больше переменных затрат на единицу продукции.

Превышение выручки (S) над переменными затратами (V) называется маржинальной прибылью (М):

M = S — V.

В точке безубыточности выручка должна быть равна суммарным затратам, то есть соответствовать той сумме, которая необходима, чтобы покрыть постоянные и переменные затраты и начать получать прибыль. Обозначив количество готовой продукции в штуках как N, маржинальную прибыль можно пересчитать на единицу продукции:

М / N = P — V,

где P – цена продажи,

V – переменные затраты на единицу продукции.

Коэффициент маржинальной прибыли характеризует отношение маржинальной прибыли к объему продаж (выручке):

M / S = (S — V) / S = 1 — V / S.

Для единицы продукции:

M ед = (P — V) / P = 1 — V / P,

где V / P – коэффициент переменных затрат, то есть доля переменных затрат в стоимости продукта.

Обозначив количество проданных изделий как N, можно записать следующее выражение:

M = M ед × N — Постоянные затраты.

Анализ безубыточности

В точке безубыточности маржинальная прибыль должна быть равна постоянным затратам.

ПРИМЕР

Предприятие «Бета» выпускает металлоконструкции. Маржинальная прибыль на единицу продукции составляет 100 000 тенге.

Сколько металлоконструкций нужно продать, чтобы выйти в точку безубыточности, если постоянные затраты при производстве составляют 6 000 000 тенге?

Анализ

N = 6 000 000 / 100 000 = 60.

Чтобы достичь точки безубыточности, нужно продать 60 металлоконструкций.

Концепция маржинальной прибыли

Величина маржинальной прибыли, в отличие от величины прибыли на единицу продукции, не влияет на изменение объема выпускаемой продукции.

По этой причине маржинальная прибыль обычно используется в бюджете прибылей и убытков, в то время как в традиционном формате отчета о прибылях и убытках для учета используется понятие «валовая прибыль», представляющее разницу между выручкой и себестоимостью реализации.

Такой подход дает менеджерам полезную информацию, необходимую для принятия решений, но не влияет на оценку финансовых результатов деятельности предприятия.

ПРИМЕР

Рассмотрим таблицу показателей предприятия при условии, что предприятие «Бета» выпускает за отчетный период 80 металлоконструкций:

Прямые затраты – это затраты, которые можно отнести на продукт, клиента или контракт. Накладные затраты косвенно связаны с производством данной продукции или хозяйственной деятельностью предприятия.

Затраты на сырье, материалы, комплектующие, заработную плату, производственное обслуживание включаются в себестоимость продукции. Затраты по накладным расходам (затраты на рекламу, аренду, услуги связи, административные расходы, амортизацию) не включаются в себестоимость продукции.

При построении бюджета прямые и переменные затраты могут учитываться одинаковым образом в зависимости от изменения объема продаж.

Поэтому при бюджетировании можно ограничиться двумя категориями затрат:

– прямые (все переменные и условно-переменные затраты);

– накладные (все постоянные и условно-постоянные расходы).

Для производственных предприятий или подразделений можно выделить три основные позиции по прямым затратам:

1) оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых у поставщиков;

2) заработная плата основного производственного персонала, непосредственно связанного с объемом продаж;

3) производственные накладные расходы: вспомогательные материалы, заработная плата вспомогательных рабочих, ремонт и техобслуживание, контроль.

Для непроизводственных предприятий расходы на заработную плату могут не изменяться пропорционально объему продаж или вообще могут быть не связаны с ним. В этом случае их можно не относить к прямым затратам.

Общий порядок составления мастер-бюджета:

1) установить набор необходимых операционных и вспомогательных бюджетов;

2) установить периодизацию этих бюджетов;

3) разделить затраты на прямые и накладные;

4) составить бюджет продаж и другие операционные и вспомогательные бюджеты;

5) составить бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков и расчетный баланс.

При составлении бюджета продаж необходимо учитывать:

– объем продаж предшествующих периодов;

– долгосрочные тенденции продаж товара;

– производственные мощности;

– относительную прибыльность продукции;

– результаты маркетинга;

– ценовую политику предприятия;

– сезонные колебания;

– конкуренцию;

– общеэкономические показатели.

ПРИМЕР

Предприятие «Альфа» выпускает одежду из одного вида материала. При этом оно использует упрощенную модель производства со следующими данными:

– для производства единицы продукции используется 3 м материала;

– стоимость материала – 1 000 тенге за 1 м для производства единицы продукции;

– необходимые затраты рабочего времени для производства единицы продукции – 3 чел.-ч;

– стоимость 1 чел.-ч составляет 1 000 тенге;

– цена реализации единицы продукции – 12 000 тенге.

Анализ

В данном расчете используется поквартальная разбивка бюджетов.

Источниками данных для определения бюджетов служат балансовый отчет компании «Альфа» за предшествующий период, данные о текущих расходах компании и прогнозы объема и цены реализации продукции. Все остальные показатели рассчитываются.

Бюджет составлялся с учетом того, что:

1) 75% объема реализации оплачивается в квартале продажи, а 25% объема реализации оплачивается в квартале, следующем за кварталом продажи;

2) поддерживаемый запас готовой продукции на конец квартала …

Для получения полного доступа к сайту авторизуйтесь или оформите подписку, либо пройдите регистрацию и получите бесплатный доступ к сайту на три дня

Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.

image

Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.

Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

  • Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет.
  • Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет, и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
  • Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием.

Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с детальным планом деятельности фирмы на ближайшее время.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

  1. Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.
  2. Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников, совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

    Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

  3. Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров, основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
  4. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

    Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

  5. Укрепляет взаимодействие между подразделениями, способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

3 этапа бюджетного периода

Этапы бюджетирования на предприятии:

  1. Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:
  2. определение задач на бюджетный период;
  3. выборка, анализ, группирование данных;
  4. проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.
  5. Реализация – исполнение смет, анализ и коррекция оперативных показателей.
  6. Завершение – написание отчетов по исполнению смет и их целей, анализ показателей, выводы для последующего проектирования смет.

Как внедрить бюджетирование на предприятии?

Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

9 шагов для внедрения бюджетирования:

  1. Определить его цели и задачи.

    Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

    Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

  2. Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.

    Но основных — два:

    • операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
    • финансовый, он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

    Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный, который зависит от специализации работы фирмы.

  3. Определить источники информации.

    Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

    Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

  4. бухучет;
  5. статический учет;
  6. налоговые отчеты;
  7. акты проверок;
  8. другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
  9. изменения в законодательстве и другие публикации властей;
  10. исследования аналитических контор;
  11. СМИ и реклама;
  12. отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.
  13. Определить исполнителей.

    На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

    На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

    Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

    • планово-аналитическое;
    • контрольно-учетное;
    • управленческое.

    Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

  14. Построить схему центров финансовой ответственности.

    Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

  15. Спроектировать модель бюджета.

  16. Написать регламент.

    На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

    Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

    Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

    Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы. Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

    Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

    Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

  17. Обучить персонал.

  18. Спланировать бюджет на первый расчетный период.

Автоматизация бюджетирования

Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

  1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
  2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

image

Что такое бэк офис и зачем он нужен вашей фирме?

Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации, самое важное – не ошибиться с выбором программы.

Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

1.Бюджетирование в Excel.

Данная программа подойдет для малого бизнеса с простой структурой (как и показано в примере ниже).

Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим. Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации.

На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

Ниже следует форма бюджета движения средств:

Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

2. Бюджетирование в 1С.

Для финансового планирования на предприятии чаще всего используют 1С «Финансист». Безусловно, эта программа гораздо эффективнее работает для бюджетов и финансового планирования, чем Excel.

Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

  • моделирование бюджетов;
  • регистрация показателей по подразделениям;
  • утверждение бюджета;
  • коррекция и ее согласование;
  • связь с внешними источниками информации;
  • отчеты.

Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.

Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии.

Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.

Полезная статья? Не пропустите новые! Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4). Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Схема 1.4

image

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;

3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4

4) информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

1) цели собственника в бизнесе;

2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4) предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.

Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Таблица 1.1

image

Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

1) динамическая модель — принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.

В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Схема 1.5

image

Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

1. Фаза планирования.

image

2. Фаза выполнения.

image

3. Фаза завершения.

image

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Оцените статью
Рейтинг автора
4,8
Материал подготовил
Максим Коновалов
Наш эксперт
Написано статей
127
А как считаете Вы?
Напишите в комментариях, что вы думаете – согласны
ли со статьей или есть что добавить?
Добавить комментарий