Процедура бюджетирования и примеры составления наиболее расространенных типов бюджетов

Любой бизнес предполагает движение денежных потоков, наличие доходов и расходов, которые стоит планировать, опираясь на состояние рынка и экономические показатели компании. 

Бюджетирование — это процесс планирования бюджета предприятия и составления календарного плана ведения и распределения финансовых активов, включая создание смет в соответствии с намеченными целями. Это также позволяет проанализировать основные статьи расходов и скорректировать бизнес-план управления организацией. 

Что включает в себя система бюджетирования компании? 

Для качественного управления финансами необходимо формирование нескольких основных бюджетов компании: 

  • доходов и расходов — соотношения прибыли от всех операций со всеми типами предполагаемых расходов, что позволяет составить оценку хозяйственной деятельности и прогнозировать наличие и размер дохода.
  • движение денежных потоков — план поступлений и списаний финансов с расчетного счета и кассы предприятия, что исключает недостаток денег на оплату неотложных счетов.
  • прогнозный баланс — контроль активов и пассивов фирмы, расчет важных экономических показателей, ликвидности и перспективности.

При составлении основных бюджетов может потребоваться формирование дополнительных смет, которые определяются особенностями и спецификой конкретных организаций. 

Особенности системы бюджетирования

Контроль и планирование финансов — это основополагающий аспект ведения бизнеса с ориентацией на развитие без неоправданных рисков, от чего зависит все функционирование компании.  

Система бюджетирования организации реализует такие цели бизнеса, как: 

  • определение уровня эффективности; 
  • корректировка управления и распределения активов;
  • составление эффективных планов инвестирования; 
  • полноценное использование ресурсов для получения максимального дохода; 
  • анализ проектов и целей на следующий период;
  • подробный анализ затрат и перераспределение финансов;
  • создание работающей системы контроля; 
  • развитие дисциплины и мотивации сотрудников.

Какие функции выполняет бюджетирование?

Работа с бюджетом — это совокупность мер, которые предполагают принятие наиболее эффективных решений по распределению собственных и заемных средств для получения прибыли и стабильного роста предприятия. Внедрение механизма рационального управления движением средств позволяет решить основные задачи: 

Главные составляющие системы бюджетирования 

Внедрение системы бюджетирования в организацию существенно снижает временные и денежные траты на достижение целей. Позволяет координировать работу отделов и вносит четкость в поставленные цели и план их достижения по заданным критериям, а также предвидеть проблемы до их появления. 

Основные факторы, влияющие на работу с бюджетом: 

  • вид деятельности организации; 
  • определенные ограничения (например, объем производства, количество спроса);
  • стратегические цели и планы;
  • организация управления и рабочих процессов; 

Для наибольшей эффективности и простоты реализации система бюджетирования составляется из комплексного планирования всего предприятия и расчета смет для структурных подразделений. Такой подход обеспечит устойчивую производственную работу и понятную механику внедрения. 

Фазы бюджетного цикла

Подготовка бюджета компании — это циклическое действие с определенным периодом (чаще всего 1 год), которое состоит из трех основных этапов. Каждый этап может включать в себя дополнительные фазы, зависимо от инструментов и целей руководства. 

1. Планирование 

На этом этапе проводится подробный анализ показателей прошлой отчетности и подготовка плана для последующего внедрения с учетом экономической ситуации и возможной смены приоритетов. Следует внимательно подойти к этим моментам, так как наличие ошибок может привести к глобальным последствиям, вплоть до разорения бизнеса. Необходимо заранее продумать и составить список основных направлений и на ближайшее время. 

2. Реализация

Внедрение действий для всех подразделений компании, способствующий достижению целей и решению задач. Лучше всего раздробить большой временной промежуток на короткие отрезки с четко намеченным планом. Во время реализации следует отслеживать показатели, чтобы выявить и устранить недочеты. 

3. Завершение 

Подведение итогов работы с их последующим анализом и сопоставлением теоретических и практических данных. Большое расхождение в показателях свидетельствует о плохой системе бюджетирования и непродуктивном функционировании фирмы. 

Бюджет организации и его состав

Разделы бюджета фирмы зависят от вида деятельности, ее размера и длительности работы. Однако можно выделить две главных составляющих для любой компании: операционный и финансовый бюджеты. 

Операционный бюджет включает в себя показатели дохода от производства, полученной прибыли от сбыта, расходов на сырье и заработные платы сотрудников, амортизацию, налоги и прочие траты, связанные с процессами изготовления и хозяйственной частью. 

Структура финансового бюджета построена на основе отчетов о финансовых результатах и движении денежных потоков внутри организации, оценки эффективности работы на основе бухгалтерского баланса и прогнозе потока собственного капитала. 

Инструкция по составлению бюджета организации

  1. Изучите спрос на продукт фирмы с учетом состояния рынка, ниши и сезонного влияния.
  2. Проведите расчет расходов, уделяя внимание продвижению и рекламе.
  3. Составьте смету для процесса производства, заранее решив вопрос о плановой замене и обслуживании оборудования.
  4. Пропишите управленческие расходы (коммунальные платежи, связь, оборудование рабочей зоны).
  5. Рассчитайте прогнозный отчет, выделяя в отдельную категорию слабые места предприятия.
  6. Распределите ресурсы по трем направлениям: основная, инвестиционная и финансовая деятельность.

Последние статьи автора

ТОП 20 лучших книг для руководителя

Мозговой штурм

Деловой этикет

Бюджетирование – сравнительно новое понятие для российских компаний. И стоит сразу уточнить, что составление бюджета для предприятия совсем не то же самое, что бюджетирование. Более того: эти понятия могут стать противоположными по своей сути. В чём же разница? image Классический бюджет чётко разделяется на две части: приходную и расходную. Задачи составления бюджета:
  • Сделать прогноз финансового состояния компании.
  • Сравнить план и реально полученный результат
  • На основании этого провести оценку и скорректировать будущий бюджет

Главная цель составления бюджета – следить, чтобы расходы не превышали доходы. Когда доходы скромные, расходы пропорционально урезаются. Если имеются излишки бюджета, то они направляются на модернизацию или расширение отдельных структур и составляющих компании. Ещё одна приоритетная цель – рост целевых показателей, таких как отдача на вложенный капитал, прибыльность активов предприятия и производительность труда. Если эти показатели растут, то работа лиц, ответственных за бюджет, считается удовлетворительной. Внедрение бюджетирования на предприятии подразумевает, что этот процесс будет строиться иначе. На первый взгляд, многое похоже, но есть важные различия. Решения по построению бюджета принимаются коллегиально руководителем предприятия и топ-менеджерами (руководителями департаментов и подразделений). Бюджет детализируется не до статей прихода и расхода, а до бизнес-процессов. То есть, до конкретных запросов, поступающих в компанию от контрагентов и требующих обработки. Например, заявка от клиента, которую нужно довести до завершения (оказания услуги или поставки продукции). Для бюджетирования характерно:

  • Делегирование бюджетной ответственности. За каждое направление отвечает конкретный человек.
  • Приведение расходной и доходной частей бюджета в соответствии с бюджетной стратегией компании. Большое внимание самой этой стратегии.
  • Мотивация персонала, которая больше, чем при обычном подходе к построению бюджета. Хорошее понимание сотрудниками поставленных целей и задач.
  • Глубокое взаимодействие разных подразделений компании (коммуникация).
  • Поиск альтернатив стандартным решениям.

В целом бюджетирование сильно интегрировано с управленческой системой компании и чаще всего реализуется на её базе. Когда руководитель имеет возможность отследить, какие стадии проходит бизнес-процесс бюджетирования, у него появляется возможность понять, где возникают трудности и что требуется улучшить, чтобы эффективность сотрудников и предприятия в целом повысилась. Внедрение системы бюджетирования помогает получить тот же результат, что и при стандартном подходе, но с меньшими затратами. В ряде случаев бюджетирование помогает вывести компанию на другой уровень, решить проблемы с задолженностями или другие критические проблемы. Всё это происходит в основном благодаря выработке стратегии, увеличению прозрачности работы с бюджетом и мотивации персонала. image Если компания решила пойти по этому пути, не избежать трудностей и препятствий, так как приходится преодолеть следующие этапы внедрения бюджетирования.

  • Привыкнуть к новому формату. Поскольку она связана с психологией сотрудников, то часто именно здесь возникают основные проблемы.
  • Преодолеть «буферный период» между прежним и новым подходом к управлению бюджетом. На этом этапе часто кажется, что новые принципы не работают, но через непродолжительное время их эффективность уже можно будет оценить.
  • Установить программное обеспечение, помогающее координировать все процессы.
  • Обучить сотрудников пользоваться этим ПО.
  • Обеспечить стабильную работу системы управления бюджетированием.

Первые два пункта связаны с новым менталитетом бюджетирования, остальные три – с техническими моментами. Опыт показывает, что если компания решила перейти на новые принципы, то главное, чтобы процесс внедрения бюджетирования прошёл успешно – это выбрать удачное ПО и начать им пользоваться, иначе могут возникнуть новые проблемы. Главную роль, помимо новой философии подхода к построению бюджета, играет ПО. Только с его помощью можно добиться, чтобы руководство могло в режиме реального времени отслеживать каждый бизнес-процесс, связанный с получением или тратой финансов. Самые распространённые проблемы при использовании систем управления бюджетированием – следующие:

  • Система слишком громоздкая и с трудом встраивается в деятельность компании, требует подстраивать эту деятельность под неё.
  • Система сложная, поэтому многие сотрудники не могут ею пользоваться. При неполном охвате эффективность внедрения бюджетирования значительно меньше, потому что выстроить цельный бюджет не получается: остаются «дыры», куда всё равно будут уходить деньги.
  • Система дорогая. Неприятным сюрпризом при покупке сравнительно дешёвой системы часто является то, что стоимость годового обслуживания, настройки и наладки превышает закупочную стоимость.
  • Предприятие попадает в зависимость от компании-разработчика, так как не может самостоятельно внести никаких изменений. Это подталкивает разработчика к тому, чтобы повышать цены и навязывать больше услуг.

Решение на базе Comindware Business Application Platform – хороший вариант для тех, кто впервые подходит к бюджетированию по новым принципам и не готов инвестировать в ИТ-систему, внедрение которой займёт годы, а внесение необходимых изменений – месяцы, либо для тех, кто хочет сократить расходы на обслуживание ПО. Стоимость внедрения системы бюджетирования на базе Comindware Business Application Platform сравнительно мала, а на обслуживании получится сильно сэкономить благодаря возможности доработать его на уровне модели, привлекая программистов только для создания специфической части бизнес-логики. Система позволяет:

  • Планировать расходы и доходы.
  • Управлять бюджетами на всех этапах бизнес-процессов.
  • Поддерживать связи между подразделениями компании.
  • Отслеживать соответствие целей и результатов.

Как показывает практика, большинство отечественных компаний не владеет практикой использования процесса бюджетирования в финансово-хозяйственной деятельности и относится скептически к целесообразности и полезности данного подхода к управлению.

Одна из проблем российских предприятий заключается в том, что вопросам бюджетирования, стратегического и финансового планирования не уделяется должное внимание. Ввиду сложного финансового положения, негативного влияния факторов внешней среды, стремительного изменения рыночной конъюнктуры многие компании оперативно ищут наиболее выгодную рыночную нишу. Без оценки и анализа долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в производстве продукции и оказании услуг, выходят на многообещающие рыночные сегменты, а затем уходят с них.

Сегодня существует достаточно много проблем, стоящих перед российскими компаниями и требующих оперативного решения. Решение этих проблем позволит повысить эффективность их финансово-хозяйственной деятельности. Необходимо оценить реальные возможности и перспективы процессного подхода к оптимизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентоориентированности современной компании.

Источником информации для исследования явился опрос руководителей финансовых служб компаний (финансовые директора, начальники планово-экономических отделов, руководители предприятий, главные бухгалтера и др.).

Рассмотрим проблемы внедрения системы бюджетирования в российских компаниях, обусловленные, построением системы финансового планирования в компании.

Одной из важнейших проблем в сфере финансового планирования является реальность разрабатываемых в компании финансовых планов. Наиболее эффективное управление компанией возможно только при наличии обоснованного плана на длительный период времени — год, квартал. Нереальность планов обусловлена во многом необоснованными плановыми показателями по сбыту, доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, чрезмерно большими потребностями в финансировании (общехозяйственные расходы, затраты на техническое обслуживание помещений, капитальный ремонт и другое).

Как следствие, полученные таким образом планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется путем субъективного распределения оборотных средств по текущим статьям. Одной из причин этому является функциональная разобщенность подразделений, которые участвуют в разработке финансовых планов.

Второй проблемой является оперативность составления финансовых планов. Даже проработанный план не будет актуальным, если его разработка не успевает к заданному времени. Так, месячный план, утверждаемый к концу второй недели, вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности известны руководителям: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации между отделами, проведение длительных процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность своевременной и актуальной информации. Зачастую процедуры формирования финансового плана базируются на недокументированных взаимоотношениях между сотрудниками отделов, телефонных звонках, неформализованных документах.

Описанные выше две проблемы обуславливают возникновение третьей проблемы — прозрачность планов для руководства — как следствие отсутствия четких внутренних стандартов составления финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящих через подразделения и службы компании, имеющих своей целью удовлетворение потребностей руководства в финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов от краткосрочных. В свою очередь, краткосрочные планы создаются по своим правилам и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств компании по направлениям и проектам. Вместе с тем, встречаются компании, в которых эта проблема решена в значительной степени. Однако для большинства российских компаний проблема прозрачности финансовых планов для руководства все еще остается весьма актуальной.

Актуальны еще две проблемы в финансовом планировании — реализуемость планов и их комплексность.

Под реализуемостью финансовых планов понимают, как правило, отсутствие дефицитов и их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Вместе с тем, практика работы российских компаний показывает, что зачастую принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30–60 %.

Комплексность планов означает, что кроме плана по доходам и расходам необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности и плановый баланс. Эти планы должны формироваться в форме, в наибольшей степени удобной для руководителя компании. Кроме того, необходимо использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития тех или иных событий при изменении ключевых плановых финансовых показателей таких как выручка, цена, стоимость сырья.

Следует отметить, что для большинства российских компаний основными параметрами при составлении годового плана являются такие ключевые финансовые показатели деятельности любого предприятия как выручка, себестоимость и прибыль. Вместе с тем, не анализируются такие показатели как запас финансовой прочности, рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, темп экономического роста компании. На предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного финансового планирования существенно снижает его эффективность как инструмента управления компанией.

Финансовый план будет являться реальным инструментом управления компанией в том случае, если его выполнение можно будет оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. В этом случае целесообразно обратиться к проблемам управленческого учета, которые также достаточно остро стоят перед российскими компаниями.

К числу основных проблем в области управленческого учета российские руководители финансовых служб относят недостаточные достоверность и оперативность получаемых данных. Так, каждый руководитель финансово-экономической службы хочет владеть оперативной информацией касательно себестоимости и прибыли, но имеющаяся информация не удовлетворяет в полном объеме. Во многом это обусловлено такими причинами как: низкая оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений компании, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Интересно отметить, что проблема автоматизации как таковая является не такой острой, как это сегодня принято считать, поскольку основные проблемы лежат в сфере разработки концепции системы управленческого учета, ее верного восприятия всеми заинтересованными лицами в компании .

На втором месте — наличие формализованных процессов учета. Наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета, процессы оперативного финансового учета не регламентируются на федеральном уровне, и их проработка возложена на сами компании. При этом может возникнуть проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Причины такого положения в сфере финансового планирования и управленческого учета лежат в существующих недостатках традиционной организации этих процессов. Как правило, к этим недостаткам относят: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при трансляции, проблемы на стыках между функциональными подразделениями и отделами, необоснованная длительность процедур согласования и принятия решений, дублирование функций, размывание ответственности и многое другое.

У функциональной структуры управления есть ряд преимуществ, однако как показывает мировой опыт, разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием такие как MRPII, ERP, CSRP становятся более ориентированными на именно процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности компании с потребностями потребителя, что обеспечивает рост ее конкурентоспособности. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентоориентированности необходимо использовать новые стандарты управления, в частности, процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс — целенаправленная последовательность операций и событий. Например, процесс формирования комплексного финансового плана. В решении этой задачи принимают участие практически все подразделения компании, из которых ключевую роль играют финансовая служба, сбытовые, производственные и снабженческие подразделения.

Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текст, таблицы), но при этом потребуется достаточно много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное — понять, что, получая модель процесса, можно выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом работа проводится над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных управленческих решений.

Многие крупные и средние предприятия США и Западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России такие компании стали появляться сравнительно недавно (предприятия нефтехимического комплекса, крупные металлургические комбинаты, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки).

Экономический эффект от внедрения подобной системы может проявиться по следующим направлениям:

  • рост объема сбыта (25–30 %),
  • сокращение производственных и непроизводственных затрат(15–25 %),
  • увеличение оборачиваемости ресурсов (в 2–5 раз),
  • сокращение затрат на закупку ресурсов (10–20 %),
  • более рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение.

Результатом проекта по внедрению системы бюджетирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что отражается на качестве принимаемых управленческих решений и их дальнейшей эффективности. Качество и эффективность управленческих решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую руководители получают из системы учета.

Длительность проекта трансформации процессов финансового планирования и управленческого учета в компании численностью 5000 человек может составить от 9 месяцев до 1 года. Для реализации проекта в эти сроки, необходимо активное участие и взаимодействие руководителей и ведущих специалистов компании.

Кроме того, целесообразно сформировать две проектные группы с численностью до 6–8 человек в каждой группе. На первом этапе следует обучить эти проектные группы актуальным методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешной реализации проекта является участие в нем руководителей высшего уровня.

Опыт работы этих проектных групп может быть тиражирован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов, например, процесса материально-технического снабжения.

О важностии бюджетирования известно, однако почему многие компании до сих пор не используют инструменты бюджетирования в своей деятельности деятельно? Только на одной трети российских предприятий, применяющих бюджетное управление, есть успешные результаты. Половина оставшейся части опрошенных предприятий применяет бюджетирование без какой-либо пользы для управления бизнесом, а другая – бюджетирует деятельность с прямым ущербом для нее.

В качестве основных ошибок бюджетировния можно выделить: отсутствие взаимосвязи долгосрочных планов и годовых бюджетов составляются труднодостижимые планы; бюджетные цели бизнеса не взаимосвязаны; контролируемые бюджетами индикаторы деятельности отдельных бизнес проектов противоречат друг другу; прослеживается слабая обратная связь от контроля исполнения бюджетов к воздействию на текущую деятельность предприятия.

Как правило, финансовые затраты и усилия на замену системы планирования и бюджетирования являются ключевыми факторами, препятствующими их изменению.

Основной статьей затрат бюджетирования в компании является рабочее время, которе идет на на процесс планирования. Так, на создание и утверждение годового бюджета неоходимо три месяца.

Консолидация данных также является важным фактором при расчете совокупных затрат планирования и бюджетирования. При этом программное обеспечение составляет меньшую долю в совокупных затратах. Следует понимать, что эти затраты состоят не только из приобретения современных программ, но и из покупки лицензий и затрат на их обслуживание.

Следовательно, в числе первоочередных мероприятий необходимо уменьшить рабочее время на создание и консолидацию бюджетов. Это возможно посредством полной интеграции бюджетирования с информационными технологиями, а в долгосрочном периоде внедрением принципов скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования.

Отметим, что процесс бюджетирования сталкивается с трудностями, как при внедрении так и в процессе реализации бюджетов. Как известно, бюджетирование предполагает высокоразвитую систему менеджмента, поэтому в первую очередь необходимо выяснить, какая информация и в каком виде необходима менеджерам для мониторинга деятельности.

Применение бюджетирования в компании дает эффект независимо от того, планирует компания значительно увеличить финансовые показатели или нет. Главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью

Наша компания оказывает следующие услуги по бюджетированию:

   Разработка системы бюджетирования и бюджетного управления

   Построение системы планирования, учета и контроля денежных потоков

   Настройка оперативного управление оборотным капиталом

   Настройка бюджетирования и управленческого учета в Холдинговых структурах

   Автоматизация учета договоров: согласование и контроль

 Разработка системы мотивации, настройка контроля ключевых показателей деятельности предприятия и KPI для менеджеров

   Обучение персонала

 Работа с подразделениями предприятий по подготовке функциональных бюджетов

Почему мы?

   Наши консультанты имеют огромный опыт в подобных проектах

   Мы разработаем систему и настроим Вашу учетную программу под выполнение задач бюджетирования.

   Мы подготовим техническое задание программисту, направленное на:

  • Настройку автоматизации данных бюджетирования в учетной программе;
  • Формирование управленческих отчетов по бюджетам в учетной программе.

Настроим учетную программу совместно с Вашим специалистом или предложим нашего, проверенного в выполнении задач по настройке бюджетирования.

Вам знакома такая картина?

  1. Непонятно, кому из поставщиков и когда точно сегодня платить
  2. То на счете много денег, то их вообще нет
  3. В бухгалтерию то и дело забегают сотрудники с просьбой «срочно оплатить вот этот счет»
  4. Отсутствует качественное планирование на месяц, квартал, год или это планирование разрознено по многим файлам и таблицам в формате Excel
  5. Что-то в работе компании идет не так, но точно непонятно что именно

У Вас похожая ситуация? Мы предложим решение!

Какие задачи должно выполнять бюджетирование по нашему мнению?

  • Повышение управляемости компании
  • Увеличение финансового результата
  • Создание базы данных для принятия управленческих решений
  • Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
  • Возможность эффективно управлять ресурсами компании
  • Повышение мотивации сотрудников, нацеленность на результат.

Читайте также: Как бюджет сделать полезным для бизнеса?

Для реализации проектов по автоматизации финансового управления наши специалисты используют современные решения фирмы «1С», а также собственные разработки на платформе «1С:Предприятие 8».

1. Разработка системы бюджетирования и бюджетного управления

Построение системы бюджетирования и бюджетного управления включает в себя:

  • разработка финансовой модели предприятия: финансовой структуры предприятия, закрепление ответственности за центрами финансовой ответственности (ЦФО);
  • разработка и настройка бюджетных форм : мастер- бюджеты, функциональные, вспомогательные;
  • регламентация бюджетного процесса, построенного на базе одного из программных продуктов 1С;
  • прогноз и моделирование финансово-экономической ситуации;
  • формирование системы контроля бюджетных показателей;
  • актуализация и корректировка бюджетов;
  • построение и настройка полного анализа финансово-хозяйственной деятельности организации;
  • контроль ключевых показателей деятельности предприятия в целом и целевых показателей для менеджеров среднего и высшего звена.

Читайте также Этапы разработки системы бюджетирования

2. Построение системы планирования, учета и контроля денежных потоков.

  • Проведем закрепление центров финансовой ответственности (ЦФО) за статьями бюджета;
  • Сформируем платежный календарь на базе системы заявок по поступлениям и оплатам;
  • Настроим систему контроля за лимитами по статьям бюджетирования;
  • Настроим план-фактный анализ движения денежных средств;
  • Настроим автоматизированную систему учета движения ДС на базе 1С;
  • Подготовим регламент формирования БДДС и презентуем его сотрудникам;
  • Сформируем структуру Бюджета движения денежных средств (БДДС).

3. Настройка оперативного управление оборотным капиталом

Настроим учетную программу 1 С для целей управления оборотным капиталом:

  • Проведем настройку управленческого баланса в 1С;
  • Настроим мониторинг контроля над дебиторской/кредиторской задолженностью;
  • Настроим кредитный портфель;
  • Настроим Отчет об остатках денежных средств на счетах и в кассах:
    • Настроим мониторинг контроля за остатками товаров, материалов на складах (сроков оборачиваемости номенклатурных позиций, выявления зависших позиций, выявления высокооборачиваемых позиций и настройка отчета для формирования заказов на пополнение остатков на складах;
    • Настроим панель показателей для расчета показателей ликвидности, оборачиваемости;
    • Настроим структуру управленческого баланса.

4. Настройка бюджетирования и управленческого учета в Холдинговых структурах

  • Проведем элиминацию внутригрупповых оборотов;
  • Настроим консолидацию бюджетов и отчетов для холдингов.

5. Автоматизация учета договоров: согласование и контроль

Внедрим:

  • Отслеживание движения договоров от инициации до получение оригинала и архивации.- управление дебиторской / кредиторской задолженностью;
  • Отслеживание этапов исполнения договорных обязательств.
  • Настроим бизнес-процессы согласования договоров.

6. Настройка контроля ключевых показателей деятельности предприятия и KPI для менеджеров

  • Автоматизируем контроль ключевых показателей деятельности предприятия
  • Автоматизируем контроль выполнения KPI для менеджеров

7. Обучение персонала

Обучим Ваш персонал навыкам работы в учетной программе.

8. Работа с подразделениями предприятий по подготовке функциональных бюджетов

Поможем сформировать бюджеты:

Для отдела продаж

планирование продаж, планирование поступлений денежных средств от клиентов , контроль ДЗ, ценообразование

Для отдела закупок, логистики, продуктового направления

планирование закупок, планирование себестоимости закупки, планирование и контроль оплат поставщикам

Для производства

планирование производства в соответствии заказами покупателей и планом продаж, ценообразование (планирование полной себестоимости и минимальной цены продаж)

Для прочих подразделений

планирование и контроль затрат подразделения

Стоимость и сроки оказания услуги

Сроки оказания услуг: от 1 до 4 месяцев

Окончательная стоимость и сроки зависят от:

  1. Масштаба Вашего бизнеса:
    1. оборот, руб./год
    2. направления заказываемой услуги
    3. организационная структура: количество направлений бизнеса: одно или несколько, количество филиалов
    4. юридическая структура: количество ВСЕХ юридических лиц, обслуживающих Вашу компанию
  2. Текущего уровня автоматизации
  3. Задач, которые Вы хотите решить с помощью бюджетирования.

Темы: БухгалтерияОрганизация бизнесаРасчеты imageУправление бюджетом является одной из центральных задач компании, которая стремится минимизировать свои затраты и повысить прибыльность. Именно с этой целью был выведен такой элемент финансового планирования, как бюджетирование. Практика демонстрирует, что на сегодняшний день оно является одним из наиболее популярных способов контролировать расходы и доходы предприятия.

Оглавление: 1. Понятие и особенности бюджетирования 2. Задачи бюджетирования 3. Преимущества системы бюджетирования на предприятии 4. Фазы бюджетного цикла 5. Порядок составления бюджета компании 6. Способы повышения эффективности бюджетирования, ориентированного на результат

Понятие и особенности бюджетирования

Бухгалтерский учет является необходимым элементом для функционирования предприятия. Данное направление деятельности организации выполняет фунции по фиксации и отражении доходов и затрат компании. В свою очередь, управленческий учет не является законодательно обязательным видом учета и применяется в отечественной практике только в тех компаниях, где соответствующее решение приняли руководители. Так, менеджмент финансовых потоков на предприятии, планирование издержек на базе актуальных экономических показателей и формирование стратегии повышения доходности предприятия – основные функции, которые составляют смысл бюджетирования.

Бюджетирование и управленческий учет тесно связаны. Во многом бюджетирование помогает руководителю компании и соответствующим бухгалтерам составлять необходимые прогнозы и сметы, калькуляции и анализы для принятия грамотных управленческих решений.

Бюджет – это совокупность доходов и затрат компании, движения и распределения финансов в которой влияет на все функционирование предприятия в целом. Само бюджетирование является масштабным понятием, означающим ряд мероприятий по управлению бюджетом. Умение грамотно управляться с имеющимися финансовыми средствами приводит к стабильности и высокому коэффициенту платежеспособности компании.

Процесс бюджетирования преследует такие основные цели:

  • проведение оценки состояния предприятия на определенную дату. Подразумевается оценивание, насколько эффективно функционирует компания, и нуждаются ли определенные действия руководителя или какого-либо подразделения в корректировках;
  • регулярное планирование действий всех подразделений и руководителя, исходя из показателей, которые характеризуют текущее положение дел предприятия с разных экономических ракурсов;
  • фиксация планов, в соответствии с которыми компания сможет сэкономить финансы и перераспределить их на прочие нужды производства;
  • уместное использование имеющегося комплекса ресурсов на предприятии. Предполагается, что все ресурсы должны приносить максимальную выгоду, при условии, что затраты остаются минимальными (насколько это возможно) и продолжают снижаться;
  • изучение административным аппаратом базовых принципов инвестирования. Сам процесс вливания инвестиций в перспективные бизнес-проекты является источником получения дополнительного дохода;
  • анализ потенциальных бизнес-проектов на предмет их выгодности и конкурентоспособности. В частности, менеджер конкретного проекта должен обосновать перед управленцем необходимость финансирования определенного дела, а также подтвердить будущую экономическую выгоду плановыми расчетами;
  • поддержание и укрепление дисциплины внутри компании. Подразумевается как трудовая дисциплина, так и финансовая;
  • координация горизонтальных и вертикальных связей внутри предприятия для получения максимального результата от ведения производственной деятельности;
  • проведение анализа расходования финансовых средств. В данном контексте бюджетирование помогает бухгалтеру калькулировать и минимизировать затраты в тех аспектах, где это возможно;
  • создание цельной системы контроля за исполнением задач во всех центрах ответственности;
  • мотивация сотрудников для достижения ими лучших результатов. При этом предполагается, в числе прочего, также материальная стимуляция на сэкономленные деньги в ходе анализа и минимизации определенных издержек на производство.

Бюджетирование уместно для крупных компаний, в которых фиксируются массивные финансовые потоки, нуждающиеся в оперативном и эффективном управлении. Небольшие компании также могут внедрять рассматриваемый процесс на своих производствах, однако его обеспечение не всегда является уместным, так как затраты на содержание управленческой бухгалтерии нередко превышают выгоду от работы мелкого бизнеса.

Задачи бюджетирования

Разобравшись с тем, что бюджетирование – это система управления бюджетом предприятия, необходимо выявить ее основные задачи.

Все предприятия формируют задачи своего бизнеса, которые в дальнейшем решаются путем введения отлаженного механизма общего контроля за потоками денежных средств. Однако бюджетирование имеет ряд общих задач, которые станут актуальными для любого действующего производства. В частности:

  1. imageПовышение экономических показателей компании. Чем выше показатели, характеризующие успешную деятельность фирмы, тем более эффективным становится управление бюджетом и итоговый объем прибыли.
  2. Оценка результативности работы предприятия. В данном контексте бухгалтер компании должен проанализировать потоки денежных средств, протекавшие в компании на протяжении отчетного периода, после чего сформировать общую картину финансового функционирования предприятия. На базе обозначенного отчета в дальнейшем структурируются планы относительно корректировок действий организации. Изменения зачастую касаются смещения внимания руководителя предприятия с сильных стороны деятельности компании (либо тех, которые могут функционировать без участия управленца) в пользу слабых или недоработанных аспектов деятельности.
  3. Создание планов на базе имеющихся экономических показателей. Бюджетирование и планирование неразрывно связаны в контексте реализации основных целей компании. Опираясь на текущие данные относительно функционирования предприятия, бухгалтер может сделать выводы (спрогнозировать) относительно дальнейшего развития событий. Именно подобный анализ и план позволяют заблаговременно скорректировать проблемные аспекты производственной деятельности и наладить, в перспективе, стабильную работу. Зачастую рассматриваемые планы формируются на период от 1 до 5 лет, при этом в одной компании может составляться несколько планов, исходя из количества бизнес-проектов, реализующихся одновременно.
  4. Обоснование понесенных предприятием затрат. В каждой фирме должен иметься конкретный список целей, на которые в ближайшее время уйдут финансовые средства. При этом все издержки должны быть обоснованы и документально подтверждены.
  5. Выделение отдела или специалиста для оценки релевантности расходов. Каждая статья затрат должна нести в себе потенциальную экономическую выгоду для компании. Если данное утверждение ложно для какой-либо траты предприятия, статью необходимо исключить из необходимых трат.
  6. Снижение возможных рисков компании. Финансовые потоки при неумелом управлении могут приносить существенные убытки для предприятия. Чтобы минимизировать риски потери денег следует повысить вовлеченность административного аппарата в вопросы финансового характера.
  7. Оценка работы сотрудников предприятия. В случае, когда производство показывает высокие результаты, это значит, что персонал осуществляет свою работу на высоком уровне. В обстоятельствах, когда фиксируются недочеты, управленческому аппарату необходимо задуматься о перестановке кадров или найме более профессиональных подчиненных.
  8. Налаживание системы коммуникации в рамках предприятия. Одной из отличительных черт управленческого учета и бюджетирования является крайне оперативное предоставление сведений от одного подразделения к другому, а также к руководителю предприятия. Данную систему «общения» необходимо наладить на ранних этапах существования организации.
  9. Квалификация персонала. Для грамотного управления бюджетом необходимо не только наличие высококвалифицированного бухгалтера, но и персонала, который будет хорошо выполнять свои функции, не создавая условий, при которых в компании будет фиксироваться, например, перерасход материалов или регулярная недостаточная выработка.

Преимущества системы бюджетирования на предприятии

К основным преимуществам внедрения бюджетирования в компании относятся:

  • проведение анализа работы предприятия позволяет сформировать направление бизнеса всей компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. При этом решаются сложности не только внутри фирмы, но также касательно ее имиджа и рейтинга на рынке;
  • на основании ряда полученных показателей бюджетирования возможно комплексно оценить работу компании на всех уровнях деятельности. Важно подчеркнуть, что именно бюджетирование позволяет выявить проблемные стороны даже в самых узких направлениях деятельности предприятия;
  • оценка работы менеджеров конкретных подразделений предприятия. В ходе данной процедуры возможно выявить недочеты в работе обозначенных сотрудников и отправить их на повышение квалификации для общего улучшения работы фирмы;
  • мотивация сотрудников. При наличии низких показателей у работников появляется конкретная цель – выполнить, по крайней мере, план и достичь минимума;
  • налаживание системы информирования всех отделов предприятия. Чем быстрее информация циркулирует между подразделениями и должностями, тем более оперативно решаются проблемные аспекты, возникающие в ходе производственной деятельности.

Бюджетирование имеет ряд иных преимуществ, которые каждое предприятие также может наблюдать индивидуально, исходя из особенностей деятельности. Подразумевается, что система бюджетирования может наладить различные сферы работы компании, включая специфические направления работы.

Фазы бюджетного цикла

Так как бюджетирование – это процесс, то его уместно условно разделить на несколько фаз, в рамках которых администрация ставит перед собой ряд конкретных задач, и исполняет их в соответствии с планом.

Бюджетный цикл можно разделить на такие фазы:

  1. imageПланирование. В рамках обозначенной фазы специалисты определяют и изучают текущие показатели деятельности, на базе которых в дальнейшем будет реализовываться контроль за денежными потоками. Именно от того, как данные показатели будут определены, зависит качество итогового результата деятельности. Бухгалтеру необходимо детально изучить все возможные риски, варианты их нивелирования, а также перспективу минимизации затрат. Формируется список рекомендаций, которому компания должна следовать в ближайшее время.
  2. Реализация плана. На этом этапе осуществляются плановые задачи. Персонал компании должен четко следовать принятому ранее плану. В случае возникновения необходимости корректировки действий, данные процедуры необходимо осуществлять максимально оперативно. Фаза реализации подразумевает слаженную работу всех подразделений предприятия, которые могут даже в малой доле повлиять на итоговый результат.
  3. Завершение. На обозначенном этапе подводятся итоги бюджетного цикла и, в частности, двух предыдущих этапов. В обстоятельствах, когда между планом и фактом фиксируются существенные различия, это означает, что система бюджетирования и управленческого учета в компании неэффективна. При умелом управлении и грамотном отношении к бюджетированию администрации, расхождения между планом и фактом минимальны.

Порядок составления бюджета компании

Порядок оформления бюджета и контроля за ним на предприятии – трудный процесс, требующий большого количества времени и наличия профессиональных сотрудников. При этом пропуск хотя бы одного из этапов формирования рассматриваемой процедуры может привести к непоправимым последствиям и искажению плана действий до окончания отчетного периода. В частности, пошаговая инструкция создания плана бюджета представляет собой следующее:

  1. Исследование спроса на продукты или услуги компании. Данный шаг является одним из самых важных, так как именно с него начинается планирование всей дальнейшей деятельности компании. Во внимание принимается сфера деятельности предприятия, регион, целевая аудитория и т.п.
  2. Коммерческие затраты. Подразумеваются не издержки на непосредственное производство, а траты на рекламу и продвижение. Определяются наиболее продуктивные системы маркетинга, исследуется покупательская способность целевой аудитории, на основании чего выявляется общее представление о производимой продукции и методах ее популяризации.
  3. Непосредственное формирование бюджета. Основное внимание при этом уделяется наличию необходимого оборудования и его мощности, так как во многом покупка, ремонт или замена инструментов являются наиболее дорогостоящими процедурами.
  4. Учитываются административные затраты. Подразумеваются расходы на услуги связи, оплату коммунальных счетов, обеспечение сотрудников необходимыми предметами труда и т.д.
  5. Формирование прогнозного отчета на базе статей баланса. Во внимание при этом принимаются текущие показатели, которые свидетельствуют о настоящем состоянии дел компании. В данном контексте повышенное внимание уделяется слабым местам производства, а также их корректировкам.
  6. Распределение финансовых потоков между различными видами работы предприятия (финансовая, инвестиционная и основная деятельности).

Одной из центральных задач бюджетирования является соотнесение показателей текущего и предыдущего периодов. Это позволяет судить о тенденциях развития компании, а также о ее перспективах.[/attention]

Способы повышения эффективности бюджетирования, ориентированного на результат

Нередко повышение эффективности работы компании в целом доверяется специалистам из других сфер, например, антикризисным менеджерам. Однако повысить результативность внедренной системы бюджетирования компания может самостоятельно. Это достигается такими способами:

  1. Применение автоматизированных систем бюджетирования. Установление нового и качественного программного обеспечения сокращает временные затраты на обслуживание рассматриваемой системы. Автоматизация также существенно сокращает ошибки бухгалтеров. Современный рынок ПО предлагает компаниям многочисленные программы, специально разработанные для обработки больших массивов информации.
  2. Получение профессиональных консультаций. Нередко компании обращаются в консалтинговые структуры не для передачи дел по восстановлению стабильности работы предприятия, а для получения уместных советов. Подобный шаг позволит выявить имеющиеся ошибки, а также разработать стратегию их корректировки.
  3. Принятие мер по мотивации персонала, в частности, менеджеров. Материальная стимуляция персонала до сих пор является одной из наиболее эффективных мер по повышению общей продуктивности компании.

Оцените статью
Рейтинг автора
4,8
Материал подготовил
Максим Коновалов
Наш эксперт
Написано статей
127
А как считаете Вы?
Напишите в комментариях, что вы думаете – согласны
ли со статьей или есть что добавить?
Добавить комментарий